manajemen pelayanan kesehatan di Rumah Sakit

BAB I

PENDAHULUAN

1.1            Latar Belakang

Di tengah krisis multidimensi yang melanda tanah air kita, terdapat banyak masalah terjadi yang membuat rakyat Indonesia kebingungan untuk memajukan bangsa ini. Satu per satu masalah muncul di negeri ini, mulai dari bencana alam sampai penyebaran wabah penyakit. Isu yang paling mengancam nasib bangsa ini adalah masalah kesehatan nasional. Masalah kesehatan nasional yang dihadapi bangsa kita sekarang adalah penyebaran wabah penyakit, pelayanan kesehatan yang buruk, serta kurangnya biaya pengadaan fasilitas kesehatan padahal kesehatan nasional merupakan fondasi penting dalam memajukan bangsa ini dari keterpurukan.Yang menjadi pertanyaan adalah apakah sistem pelayanan kesehatan Indonesia sudah memadai dalam menangani masalah kesehatan Indonesia.

Salah satu permasalahan yang terjadi adalah pelayanan kesehatan di rumah sakit. Kualitas pelayanan rumah sakit dapat diketahui dari penampilan professional personil rumah sakit, efisiensi dan efektivitas pelayanan serta kepuasan pasien. Kepuasan pasien ditentukan oleh keseluruhan pelayanan: pelayanan admisi, dokter, perawat, makanan, obat-obatan, sarana dan peralatan, fasilitas dan lingkungan fisik rumah sakit.

Dalam pengalaman sehari-hari, ketidakpuasan pasien yang paling sering dikemukakan dalam kaitannya dengan sikap dan perilaku petugas RS, antara lain: keterlambatan pelayanan dokter dan perawat, dokter sulit ditemui, dokter yang kurang komunikatif dan informatif, lamanya proses masuk rawat, aspek pelayanan di RS, sertaketertiban dan kebersihan lingkungan RS.

Perilaku, tutur kata, keacuhan, keramahan petugas, serta kemudahan mendapatkan informasi dan komunikasi menduduki peringkat yang tinggi dalam persepsi kepuasan pasien RS. Tidak jarang walaupun pasien/keluarganya merasa outcome tak sesuai dengan harapannya merasa cukup puas karena dilayani dengan sikap yang menghargai perasaan dan martabatnya.

Dalam memberikan pelayanannya rumah sakit harus cepat tanggap terhadap kebutuhan pasien baik itu dari segi pengobatan, administrasi maupun ketepatan dalam bertindak. Tidak semua rumah sakit akan kita dapatkan mutu pelayanan yang maksimal untuk pasiennya. Untuk itu penulis mengangkat permasalahan mengenai Mutu Pelayanan di Rumah Sakit yang saat ini banyak tidak memenuhi kepuasaan pasien.

Sedangkan yang kita ketahui bahwa Kesehatan merupakan salah satu dari hak asasi manusia, seperti termaktub dalam UUD 1945. Dalam UUD 1945 juga dinyatakan bahwa setiap orang berhak hidup sejahtera lahir dan batin, bertempat tinggal dan mendapatkan lingkungan hidup yang baik dan sehat serta  berhak memperoleh pelayanan kesehatan. Kesehatan sebagai hak asasi manusia, mengandung suatu kewajiban untuk menyehatkan yang sakit dan berupaya mempertahankan yang sehat untuk tetap sehat. Kesehatan adalah keadaan sejahtera dari badan,  jiwa dan sosial yang memungkinan setiap orang hidup produktif secara sosial dan ekonomis. Hal ini melandasi pemikiran bahwa sehat adalah investasi. Kesehatan sebagai investasi sangat berkaitan dengan Indeks Pembangunan Manusia (IPM) atau  Human Development Index (HDI).  Saat ini kualitas pertumbuhan pembangunan bangsa  Indonesia belum menggembirakan. Laporan UNDP 2005 menempatkan Indonesia berada pada urutan ke 110 dari 177 negara, di mana hanya satu tingkat di atas Uzbekistan dan dua tingkat di bawah Vietnam. Sebagai negara yang menganut sistem negara kesatuan (unitarisme), maka pembangunan kesehatan daerah merupakan satu sub sistem dari Pembangunan Kesehatan Nasional. Oleh karena itu dalam pembentukan  Organisasi Kesehatan  Daerah seyogyanya memperhatikan pula aspek-aspek hubungan dalam pembangunan kesehatan antar susunan pemerintahan.

1.2            Rumusan Masalah

1.      Apa yang dimaksud dengan Manajemen Kesehatan?

2.      Apa fungsi Manajemen Kesehatan?

3.      Apa yang dimaksud dengan Manajemen Rumah Sakit?

4.      Apa saja fungsi dari Manajemen Rumah Sakit?

5.      Apa saja masalah pokok Manajemen Rumah Sakit?

6.      Apa yang dimaksud mutu pelayanan kesehatan?

7.      Apa yang dimaksud mutu pelayanan kesehatan Rumah Sakit?

BAB II

PEMBAHASAN

2.1            Defenisi Manajemen Kesehatan

Manajemen adalah suatu kegiatan untuk mengatur orang lain guna mencapai suatu tujuan atau menyelesaikan pekerjaan.” Apabila batasan ini diterapkan dalam bidang kesehatan masyarakat dapat dikatakan sebagai berikut :
“Manajemen kesehatan adalah suatu kegiatan atau suatu seni untuk mengatur para petugas kesehatan dan nonpetugas kesehatan guna meningkatkan kesehatan masyarakat melalui program kesehatan.” Dengan kata lain manajemen kesehatan masyarakat adalah penerapan manajemen umum dalam sistem pelayanan kesehatan masyarakat sehingga yang menjadi objek dan sasaran manajemen adalah sistem pelayanan kesehatan masyarakat.

2.2            Batasan Manajemen

Banyak ahli yang telah membuat batasan tentang manajemen antara lain:

a.       Manajemen adalah pencapaian tujuan-tujuan yang telah ditentukan dengan menggunakan orang lain. (Robert D.Terry)

b.      Manajemen adalah proses dimana pelaksanaan dari suatu tujuan diselenggarakan dan diawasi. (Encyclopedia of social sciences)

c.       Manajemen adalah membuat tujuan tercapai melalui kegiatan-kegiatan orang lain dan fungsi-fungsinya dapat dipecah sekurang-kurangnya dua tanggung jawab utama, yakni perencanaan dan pengawasan

d.      Manajemen adalah suatu proses yang dilakukan oleh satu orang atau lebih untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan orang lain guna mencapai hasil tujuan yang tidak dapat dicapai oleh hanya satu orang saja. (Evancevich, 1989)

2.3            Fungsi Manajemen Kesehatan

Manajemen suatu seni mengatur  orang lain dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi atau unit pelayanan, maka manajemen tersebut mempunyai fungsi-fungsi. Dari berbagai pendapat para ahli dapat ditarik Pada umumnya, fungsi manajemen dalam suatu organisasi meliputi:

1.      Planning (perencanaan) adalah sebuah proses yang dimulai dengan merumuskan tujuan organisasi sampai dengan menetapkan alternative kegiatan untuk pencapaiannya.

2.      Organizing (pengorganisasian) adalah rangkaian kegiatan menajemen untuk menghimpun semua sumber daya (potensi) yang dimiliki oleh organisasi dan memanfaatkannya secara efisien untuk mencapai tujuan organisasi.

3.      Actuating (directing, commanding, motivating, staffing, coordinating) atau fungsi penggerakan pelaksanaan adalah proses bimbingan kepada staff agar mereka mampu bekerja secara optimal menjalankan tugas-tugas pokoknya sesuai dengan ketrampilan yang telah dimiliki, dan dukungan sumber daya yang tersedia. 

4.      Controlling (monitoring) atau pengawasan dan pengendalian (wasdal) adalah proses untuk mengamati secara terus menerus pelaksanaan kegiatan sesuai dengan rencana kerja yang sudah disusun dan mengadakan koreksi jika terjadi penyimpangan.

2.4            Manajemen Rumah Sakit

Rumah Sakit merupakan salah satu dari sekian banyak jasa pelayanan yang memberikan pelayanan umum dibidang kesehatan bagi masyarakat luas. Untuk itu pelayanan yang baik dan memuaskan bagi masyarakat terutama pasien, menjadi hal yang utama perlu untuk diperhatikan. Karena apabila yang kita berikan kepada pasien membuat pasien puas dan dihargai maka akan berimbas baik kedepannya dimana mereka akan mempercayakan pelayanan kesehatannya kepada rumah sakit tersebut. Selain itu jika pelayanan yang didapatkan baik, pasien tidak hanya sekali menggunakan jasa pelayanan anda, bahkan mereka juga akan mengatakan hal itu kepada orang-orang di sekitarnya. Dan orang-orang tersebut akan lebih percaya terhadap orang yang sudah berpengalaman langsung dibandingkan dari iklan atau janji-janji melalui media apapun.

Masalah manajemen rumah sakit pada akhir-akhir ini memang banyak disorot. Tidak saja atas keluhan-keluhan masyarakat yang merasa kecewa dengan pelayanan rumah sakit, baik dari segi mutu, kemudahan, dan tarif, tetapi juga perkembangan zaman yang memang sudah mendesak ke arah perbaikan-perbaikan itu. Setidak-tidaknya ada beberapa alasan untuk meningkatkan kemampuan manajemen rumah sakit:

1.                  Perkembangan ilmu dan teknologi kedokteran yang cepat.

Dalam 10-20 tahun terakhir, ilmu kedokteran (termasuk di Indonesia) telah berkembang tidak saja ke tingkat spesialisasi dalam bidang-bidang ilmu kedokteran, tetapi sudah ke superspesialisasi. Sejalan dengan ini, teknologi yang dipergunakan juga semakin meningkat. Bisa dipahami bahwa investasi dalam dunia kedokteran dan rumah sakit akan semakin mahal. Karena itu, manajemen rumah sakit yang tidak baik akan menimbulkan pelayanan kesehatan yang semakin mahal atau sebaliknya, bahwa rumah sakit tidak dapat berjalan dan bangkrut. Dalam hal ini perlu disadari bahwa dengan perkembangan tersebut, pelayanan rumah sakit pada dasarnya memang cenderung menjadi mahal.

2.                  Demand masyarakat yang semakin meningkat dan meluas.

Masyarakat tidak saja menghendaki mutu pelayanan kedokteran yang baik, tetapi juga semakin meluas. Masalah-masalah yang dahulu belum termasuk bidang kedokteran. Terjadi apa yang disebut proses medicalization. Dapat dimengerti bahwa karenanya beban rumah sakit akan semakin berat.

3.                  Dengan semakin luasnya bidang kegiatan rumah sakit, semakin diperlukan unsur-unsur penunjang medis yang semakin luas pula, misalnya: masalah-masalah administrasi, pengelolaan keuangan, hubungan masyarakat dan bahkan aspek-aspek hukum/legalitas. Belum lagi kehendak pasien yang menghendaki unsur penunjang non medis yang semakin meningkat sesuai dengan kebutuhan manusia masa kini. Manajemen rumah sakit dengan demikian akan semakin kompleks. Makin lama makin dirasakan perlunya peningkatan pengelolaan rumah sakit secara profesional.

Ada kesan bahwa kecenderungan di atas kurang diperhitungkan. Rumah sakit seolah-olah “ketinggalan kereta” menanggapi kecenderungan itu. Disamping itu, juga masalah-masalah yang elementer banyak yang belum terselesaikan, misalnya seperti yang ditulis oleh J.Sadiman yaitu hubungan antara direksi rumah sakit dan penulis rumah sakit (yayasan) sehingga sering terjadi kesalahpahaman di antara keduanya.

Rumah sakit di Indonesia untuk sebagian besar ±70%, dimiliki oleh pemerintah. Sebagian rumah sakit swasta didirikan oleh lembaga/yayasan, khususnya dengan latar belakang keagamaan atau lembaga-lembaga sosial lainnya, yang biasanya diprakarsai oleh kalangan masyarakat atau orang-orang yang terhormat. Sudah tentu, rumah sakit seperti ini membawa misi sosial dan karena itu tidak profit marking. Mungkin karena sifat non-profit making inilah, ada kesan bahwa rumah sakit seperti ini dikelola “asal jalan” dan semata-mata mengutamakan pelayanan medis pasien-pasien yang dirawat. Kerugian yang ada biasanya akan ditangani lembaga-lembaga keagamaan/sosial yang bersangkutan, dari donasi/sumbangan yang diperolehnya.

2.5            Fungsi Manajemen di Rumah Sakit

1.                   Perencanaan merupakan salah satu fungsi manajemen yang penting, karena perencanaan memegang peranan yang sangat strategis dalam keberhasilan upaya pelayanan kesehatan di RS. Terdapat beberapa jenis perencanaan spesifik yang dilaksanakan di RS, yaitu : (a) perencanaan pengadaan obat dan logistik, yang disusun berdasarkan pola konsumsi dan pola epidemiologi, (b) perencanaan tenaga professional kesehatan, dalam menentukan kebutuhan tenaga tersebut misalnya ; tenaga perawat dan bidan, menggunakan beberapa pendekatan, antara lain ; ketergantungan pasen, beban kerja, dll.

2.                  Pengorganisasian merupakan upaya untuk menghimpun semua sumber daya yang dimiliki RS dan memanfaatkannya secara efisien untuk mencapai tujuannya. Pengorganisasian dalam manajemen pelayanan kesehatan di rumah sakit, sama hal dengan di organisasi lainnya.

3.                  Penggerakan pelaksanaan, manajemen rumah sakit hampir sama dengan hotel atau penginapan, hanya pengunjungnya adalah orang sakit (pasen) dan keluarganya, serta pada umumnya mempunyai beban sosial-psikologis akibat penyakit yang diderita oleh anggota keluarganya yang sedang dirawat.  Kompleksitas fungsi penggerakan pelaksanaan di RS sangat dipengaruhi oleh dua aspek, yaitu : (1) sifat pelayanan kesehatan yang berorientasi kepada konsumen penerima jasa pelayanan kesehatan (customer service), dengan hasil pelayanan kemungkinan ; sembuh dengan sempurna, sembuh dengan cacat dan meninggal. Apapun hasilnya kualitas pelayanan diarahkan untuk kepuasan pasen dan keluarganya. (2) Pelaksanaan fungsi actuating ini sangat kompleks,karena tenaga yang bekerja di RS terdiri dari berbagai jenis profesi.

4.                  Pengawasan dan pengendalian, merupakan proses untuk  mengamati secara terus menerus (bekesinambungan) pelaksanaan rencana kerja yang sudah disusun dan mengadakan koreksi (perbaikan) terhadap penyimpangan yang terjadi. Untuk menjalankan fungsi ini diperlukan adanya standar kinerja yang jelas.  Dari standar tersebut dapat ditentukan indikator kinerja yang akan dijadikan dasar untuk menilai hasil kerja (kinerja) pegawai. Penilaian kinerja pegawai di RS meliputi tenaga yang memberikan pelayanan langsung kepada pasen, seperti ; perawat, bidan dan dokter maupun tenaga administratif. Adanya indikator kinerja, akan memudahkan dalam melakukan koreksi apabila ada penyimpangan.

2.6            Masalah Pokok

Dalam hubungan ini ada beberapa masalah pokok yang perlu memperoleh perhatian:

a.                   Hubungan Yayasan/Pemilik dengan Direksi Rumah Sakit

Hubungan yayasan/pemilik rumah sakit dengan rumah sakit sebenarnya tergantung dari kemampuan yayasan/pemilik rumah sakit sendiri dalam memahami masalah-masalah perumahsakitan. Sebagai pemilik, yayasanlah yang harus menentukan kebijaksanaan pokok pengelolaan rumah sakit serta memikul tanggung jawab terakhir terhadap akibat-akibat yang timbul dari pengelolaan rumah sakit tersebut.

Adapun pelaksanaan kebijaksanaan ini harus dilakukan oleh pimpinan rumah sakit/direksi rumah sakit yang bekerja dan bertanggung jawab kepada yayasan. Karena itu, adalah kewajiban pengurus yayasan untuk selalu mengikuti perkembangan dunia perumahsakitan, sehingga dapat menetukan kebijaksanaan yang tepat. Apabila fungsi ini belum atau kurang dapat dilaksanakan oleh pengurus yayasan/pemilik rumah sakit, pengurus yayasan dapat mengangkat beberapa orang yang dianggap kompeten untuk memberikan rekomendasi-rekomendasi atau saran-saran guna pengambilan keputusan bagi yayasan. Atau, pengurus yayasan dapat membentuk semacam badan yang mewakili yayasan dalam pengelolaan rumah sakit sehari-hari.

Dengan demikian, fungsi dari pengurus yayasan/pemilik dalam manajemen rumah sakit adalah semacam Governing Board, dengan fungsi utama yaitu merupakan suatupolicy making system dari suatu rumah sakit yang akan menentukan corak rumah sakit tersebut pada masa kini atau di masa yang akan datang dan merupakan sebagai penghubung internal system dari rumah sakit tersebut dengan external system, serta untuk mengerahkan dukungan masyarakat terhadap rumah sakit itu. 

Dalam hal rumah sakit tersebut adalah rumah sakit pemerintah, badan semacamGoverning Board (sebenarnya) juga dapat diadakan. Badan semacam ini bertanggung jawab kepada pemerintah sesuai dengan tingkat hierarkis pemerintahan yang menunjuk. Sudah tentu, keanggotaan Governing Board ini merupakan kehormatan dan terdiri dari oran-orang yang telah menunjukkan kepemimpinan dalam masyarakat serta memahami fungsi dan peranan rumah sakit.

Dengan demikian badan ini dapat menjembatani kebutuhan masyarakat dengan kemampuan pemerintah di wilayah rumah sakit yang bersangkutan. Dalam hal ini, dengan memperhatikan kekhususan yang ada pada sistem pemerintahan kita, ketua Governing Board ini sebaiknya pejabat pemerintah yang menangani masalah-masalah perumahsakitan.

Dengan gambaran ini kiranya jelas hubungan antara yayasan/pemilik rumah sakit dan rumah sakit (yang diwakili oleh pimpinan/direksi rumah sakit). Direksi rumah sakit merupakan pelaksana kebijaksanaan sehari-hari, bertanggung jawab dan diangkat oleh yayasan/pemilik rumah sakit. Sudah tentu hubungan ini harus dituangkan dalam peraturan dasar rumah sakit tersebut, sehingga jelas adanya hak dan kewajiban yang saling mengikat antara rumah sakit dan yayasan/pemilik rumah sakit.

b.                  Hubungan Rumah Sakit-Dokter

Masalah ini juga sangat pelik sebab hampir seluruh rumah sakit yang besar sekalipun tidak memiliki dokter ahli yang tetap. Dewasa ini mereka bekerja secara lepas dan tersendiri dan rumah sakit semata-mata memberikan hak kepada dokter-dokter untuk merawat pasien di rumah sakit. Sebagian rumah sakit menyelenggarakan hubungan kerja secara part time untuk suatu jabatan rumah sakit tertentu, misalnya untuk direksi medis atau kepala-kepala bagian.

Namun sudah ada rumah sakit swasta yang justru melepas keterikatan dengan dokter-dokter ahli ini. Hubungan ini membawa implikasi yang pelik dalam hubungan keuangan. Dokter-dokter itu merupakan orang yang dihormati yang berada diluar organisasi rumah sakit dan tetap menentukan jalannya rumah sakit.

Dengan peranan yang besar dari para dokter dan sebaliknya, begitu kendornya hubungan antara dokter dan rumah sakit dewasa ini tidak saja memberi dokter posisi unik di rumah sakit, tetapi juga sangat berpengaruh dalam memberikan warna terhadap pengelolaan rumah sakit secara keseluruhan. Karena itu, banyak direktur rumah sakit yang sebenarnya tidak bisa berbuat apa-apa dalam menghadapi dokter-dokter.

Meskipun demikian, dengan adanya kebutuhan untuk meningkatkan manajemen rumah sakit seperti diatas, pola-pola hubungan itu sudah harus diletakkan dari sekarang. Dalam menghadapi masalah ini, rumah sakit sebenarnya lebih banyak harus menyesuaikan diri dengan kebijaksanaan pemerintah, karena hampir semua dokter spesialis berada dalam kewenangan pemerintah.

Dari segi manajemen, rumah sakit dapat saja bertahan dalam keadaan sekarang, artinya mempertahankan status hubungan sebagai dokter tamu atau status part timerdengan dokter-dokter ahli, atau sebagai konsultan, namun akhirnya masyarakat yang menjadi korban. Seperti yang kita lihat sekarang, dimana terjadi disparitas yang besar antara rumah sakit pemerintah dan swasta. Rumah sakit pemerintah mampu memberikan pelayanan yang murah, sehingga banyak dimanfaatkan banyak orang, tetapi berakibat kualitas pelayanannya sering dianggap kurang. Sebaliknya, dari segi pengabdian merupakan tempat pengabdian yang utama. Sedangkan di rumah sakit swasta, mereka memperoleh insentif dari aspek-aspek material.

Disparitas diatas mengesankan bahwa rumah sakit swasta untuk golongan yang mampu dan rumah sakit pemerintah untuk melayani golongan yang kurang mampu. Tetapi, dalam perkembangan waktu, rumah sakit pemerintah pun didorong untuk memiliki fasilitas golongan yang mampu dengan timbulnya fasilitas-fasilitas khusus  rumah sakit pemerintah. Disini juga dikomodir kepentingan dokter dari segi material.

Keadaan seperti ini, pada akhir-akhir ini telah memperoleh perhatian. Konon sedang dipikirkan, bagaimana rumah sakit juga dapat memiliki dokter-dokter ahli yang full time, sehingga pelayanan rumah sakit semakin dapat dijangkau oleh masyarakat luas.

        

c.                   Pengelola Rumah Sakit

Pengelolaan rumah sakit sehari-hari menjadi wewenang dan tugas direksi rumah sakit sendiri. Pada dasarnya, betapapun mungkin kebijaksanaan yang diberikan oleh pengurus yayasan/pemilik rumah sakit mungkin sudah baik, citra rumah sakit akan terbentuk oleh pelaksanaan tugas sehari-hari.

Seperti dikatakan di atas, masalah-masalah ini menjadi semakin kompleks. Pelayanan administrasi/penunjang/hubungan masyarakat dan aspek-aspek hukum/peraturan rumah sakit semakin luas. Hal ini memerlukan penanganan manajemen secara lebih profesional. Hospital mangement telah berkembang menjadi ilmu yang tersendiri. Sebaliknya, dengan peningkatan ilmu kedokteran ke tingkat superspesialisasi, ada anggapan bahwa dokter-dokter secara profesional sayang apabila menangani masalah-masalah yang non medis.

Masalah itu perlu dikemukakan, karena peranan dokter adalah sangat kuat dan pengelolaan rumah sakit di Indonesia dewasa ini, yang dengan sendirinya mempengaruhi jalannnya organisasi-organisasi rumah sakit, yaitu penyelenggaraan organisasi diagnostik,therapy, perawatan pasien, penyediaan/logistik, administrasi/keuangan, rumah tangga, perlengkapan dan lain sebagainya.

Tentunya akan sangata ideal, apabila seorang direktur adalah seorang dokter yang telah memperoleh pendidikan dalam Hospital Management. Tidak berlebihan bahwa para manajer rumah sakit di Indonesia telah banyak belajar dari pengalaman, namun dalam menghadapi perumahsakitan yang semakin kompleks, masalah ini perlu dipecahkan, sehingga kemampuan rumah sakit itu dapat ditingkatkan.

d.                  Struktur Organisasi

Jika kita melihat penjelasan sebelumnya, maka jelaslah bahwa ada tiga badan yang sangat penting dengan tugas dan wewenang yang cukup jelas, yaitu:

a.                   Pemilik Rumah Sakit/Yayasan/Governing Board

b.                  Direksi Rumah Sakit.

c.                   Staf Kedokteran (Medical Staff)

Ketiga badan ini, sesuai dengan fungsi dan wewenangnya yaitu saling mengisi dan mengontrol, sehingga tercapai keseimbangan untuk mengarahkan tujuan yang hendak dicapai oleh rumah sakit itu.

Tetapi khusus di Indonesia, ketiga badan ini pada umumnya masih sering terjadi semacam conflict of interest dari masing-masing anggota badan tersebut, karena dari segi personalia sering tidak dapat dipisahkan tugas seorang dokter yang menjadi direksi rumah sakit yang sekaligus merawat pasien atau anggota yayasan yang juga merawat pasien. Dalam tahap sekarang masalah ini memang dalam batas-batas tertentu tidak dapat dihindari, karena peranan yang besar dari para dokter dalam badan-badan tersebut. Masalah ini dalam tahap pertama tentunya dapat dikurangi dengan suatu job discriptionyang sejelas-jelasnya.

Di masa depan, dengan perkembangan rumah sakit yang semakin kompleks, tentunya dianjurkan adanya pemisahan yang jelas. Dalam hubungan ini, untuk kemudahan komunikasi ketiga badan ini dapat membentuk semacam “Badan Musyawarah” yang merumuskan dan menampung permasalahan-permasalahan yang ada, sebelum diputus oleh yayasan/Governing Board/pemilik rumah sakit.

Kepentingan untuk meningkatkan kemampuan pengelolaan rumah sakit memang sudah mendesak. Dalam tahap pertama, perlu disadari pentingnya keseragaman pandangan di antara pendukung suatu rumah sakit, baik pengurus yayasan, direksi dan para dokter, rumah sakit, lambat atau cepat, semakin dihadapkan pada masalah-masalah yang semakin pelik. Untuk itu pengelolaan rumah sakit harus semakin ditingkatkan sesuai dengan prinsip-prinsip manajemen yang berlaku.

Apabila masalah ini sudah dicapai, direksi rumah sakit yang bertugas mengelola rumah sakit akan banyak didorong dan lebih mudah menerapkan prinsip-prinsip Hospital Administration secara semestinya.

2.7            Kecenderungan Rumah Sakit kedepan

Terdapat dua hal yang perlu diantisipasi oleh rumah sakit, yaitu adanya perubahan pola pemerintahan yang bersifat desentralisasi, dimana setiap daerah mempunyai otonomi untuk mengembangkan daerahnya termasuk dalam mengelola pelayanan kesehatan dan akan memasuki era globalisasi.

Untuk itu RS perlu melakukan pembenahan secara internal, antara lain :

a.                   Mengembangkan struktur organisasi sesuai dengan tuntutan perubahan dan kebutuhan yang spesifik

b.                  Menerapkan manajemen strategis secara konkrit

c.                   Mendayagunakan dan mengembangkan pengetahuan dan kemampuan tenaganya, termasuk tenaga keperawatan (perawat dan bidan)

d.                  Memanfaatkan pendapatan sendiri untuk memperoleh kemandirian dan kesinambungan (sustainability)

2.8            Masa Depan Rumah Sakit

Banyak rumah sakit yang mengalami kesulitan biaya dan akan dijual, tidak mampu lagi membayar biaya rumah sakit. Hanya (20-30)%, rakyat yang mampu membayar rumah sakit, semetara rumah sakit mendapat kesulitan untuk membayar gaji karyawan-karyawan. Rumah sakit adalah suatu proyek yang bersifat labour interview sehingga biaya personel akan sangat besar (Majalah Asian Medical News, 3 Juli 1979).

Dari pernyataan diatas dapat disimpulkan bahwa pada saat sekarang ini memang banyak rumah sakit yang sudah dijual karena ketidakmampuan lagi rakyat untuk membayar biaya rumah sakit, sehingga sulit dalam pembayaran rumah sakit serta gaji para karyawan.

1.                  Perkembangan Manajemen Rumah Sakit

Manajemen rumah sakit memang semakin kompleks dan makin banyak disiplin ilmu yang terlibat di dalamnya. Tidak saja profesi kedokteran, tetapi juga teknik, ekonomi, hukum, akuntan, dan lain-lain. Di Amerika Serikat, rumah sakit dengan 160 tempat tidur sudah menggunakan komputer.

Perkembangan itu sejalan dengan perkembangan ekonomi, teknologi, penemuan obat-obatan, dan bahkan kebutuhan masyarakat modern pada umumnya. Rumah sakit, seperti halnya pelayanan kesehatan pada umumny, makin luas jangkauannya dan bahkan menjangkau hal-hal yang dulu dianggap bukan masalah kesehatan. Inilah yang dinamakan proses medicalization, yang memprluas jangkauan masalah kesehatan dan merupakan satu faktor dari kenaikan biaya kesehatan.

Meskipun demikian, lkenaikan biaya itu tidak sama di berbagai negara, tergantung berbagai faktor yaitu antara lain: tersedianya tempat tidur, sistem keuangan dan bahkan teknologi yang diterapkan. Tetapi, kenaikan biaya rumah sakit selalu lebih besar dibandingkan dengan komponen-komponen lain dari biaya kesehatan.

Di awal perkembangan rumah sakit dihampir semua negara, perkembangan rumah sakit menunjukkan kecenderungan yang sama. Ada suatu periode di mana profesi kedokteran memegang peranan yang besar pada awalnya. Manajemen rumah sakit masih sederhana, sehingga masih belum perlu ditangani oleh profesi yang lainnya. Di pihak lain, persoalan yang dihadapi rumah sakit masih sebagian besar masalah-masalah yang menyangkut medis, sehingga meskipun ada profesi yang lain, masih sekadar bersifat penunjang. Masalah kesehatan masih merupakan beban yang terbesar. Di Indonesia untuk beberapa mungkin masih agak lama masih dalam periode ini.

Di Indonesia, perkembangan spesialisasi ke sub-spesialisasi ini telah berlangsung sekitar 10-15 tahun. Keadaan seperti ini membawa akibat dalam banyak hal. Organisasi rumah sakit makin lama makin besar, berhubung semakin terpecah menjadi unit-unit yang kecil. Masalah administrasi/informasi yang sangat penting dalam menentukan pola manajemen rumah sakit juga semakin besar dan banyak teknologi yang digunakan juga semakin meningkat. Rumah sakit dengan demikian tidak asja menjadi proyek yang labour intensive tetapi juga menggunakan teknologi yang tinggi. Bisa dipahami, apabila biaya rumah sakit semakin meningkat dengan cepat.

Perkembangan itu akan berakibat ganda, pendidikan dokter akan semakin lama dan mahal. Enam tahun menjadi dokter umum, 4 tahun untuk mencapai spesialisasi dan entah beberapa tahun untk superspesialisasi. Ini berakibat bahwa dokter-dokter makin tidak sempat lagi melakukan pekerjaan-pekerjaan administrasi/manajemen dan bahkan sayang apabila investasi dalam pendidikan dokter yang mahal itu digunakan untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan non medis.

Sebaliknya, dengan organisasi rumah sakit yang semakin besar, makin diperlukan kemampuan manajemen, pengelolaan uang, sistem informasi yang semakin meningkat. Peranan profesi lain semakin penting yang menimbulkan peranan yang semakin besar dari administrator rumah sakit, dan sebaliknya menempatkan dokter-dokter sebagai tamu, yaitu orang yang dihormati di rumah sakit meskipun masih sangat menentukan jalannya rumah sakit. Bentuk yang terakhir ini banyak ditemui di Amerika Serikattma di rumah sakit swasta yang profit making.        

2.                  Masa Depan Rumah Sakit

Rumah sakit dewasa ini sedang menghadapi suatu masa yang kritis. Di negara-negara maju, rumah sakit menghadapi kritik yang tajam, baik dari masyarakat maupun pemerintah, khususnya mengenai biaya rumah sakit yang sangat tinggi. Di negara-negara berkembang, rumah sakit didorong untuk mampu meningkatkan pelayanan dengan tingkat teknologi yang tinggi dan kenyamanan, agar dapat memenuhi kebutuhan dan selera segenap masyarakat, tanpa memperhatikan kemampuanmasyarakat untuk dapat memikul beban biayanya.

Rumah sakit ternyata telah mengambil bagian terbesar dalam pembiayaan pelayanan kesehatan. Sekitar 50% biaya pelayanan kesehatan akan tersedot bagi rumah sakit. Namun biaya yang tinggi itu ternyata banyak yang sebenarnya tidak perlu. Tidak saja banyak kasus yang sebenarnya terlalu lama dirawat di rumah sakit melebihi waktu yang diperlukan, tetapi juga banyak tindakan yang sebenarnya tidak perlu, tetapi toh dilakukan di rumah sakit. Di Amerika Serikat, sekitar 30% operasi jantung terbuka ternyata sebenarnya tidak perlu, sedangkan biaya operasi jantung sedikitnya berjumlah sekitar 20.000 dolar AS per kasus.

Krisis rumah sakit semacam itu memang sedang berlangsung, khususnya di Amerika Serikat dan negara-negara maju lainnya. Tetapi untuk sebagian juga akan terjadi di banyak negara berkembang dan bahkan mungkin sudah terjadi, apabila sejak awal masala-masalah yang sering di belakang krisis itu tidak atau kurang diperhatikan.

a.                   Masalah Perencanaan

Masalah perencanaan merupakan awal dari kesalahan-kesalahan itu dan dalam hal ini sudah tentu setiap negara mempunyai permasalahannya sendiri yang khas.

Perencanaan rumah sakit di negara-negara maju sedikit menghadapi kondisi yang berbeda, terutama disebabkan oleh perubahan-perubahan yang cepat dalam bidang pelayanan kesehatan sejak dasawarsa 70-an. Perubahan itu antara lain disebabkan oleh perkembangan teknologi kedokteran, biaya pelayanan kesehatan rumah sakit yang juga meningkat dengan cepat.

b.                  Manajemen

Manajemen rumah sakit merupakan bagian yang tak terpisahkan dari pelayanan rumah sakit secara keseluruhan dan bahkan merupakan salah satu sendi utama dalam kegiatan sehari-hari. Manajemen administrasi rumah sakit punya kewajiban dan juga tanggung jawab moral serta hukum untuk memberikan mutu pelayanan yang sesuai standar untuk pasien yang ditanganinya.

Agar dapat memberi pelayanan dengan baik maka dibutuhkan berbagai sumber daya yang baik. Istilah manajemen sendiri berasal bahasa latin manui, berarti tangan yang pegang kendali kuda agar sang kuda dapat diarahkan mencapai tujuan yang dengan baik.

Rumah sakit punya kewajiban dan juga tanggung jawab moral serta hukum untuk memberikan mutu pelayanan yang sesuai standar untuk pasien yang ditanganinya. Pelayanan kesehatan yang bermutu tinggi dimulai dengan standar etika manajerial yang tinggi pula. Manajemen mutu harus meliputi kegiatan-kegiatan:

Ø    Sistem untuk memberlakukan standar professional, baik dari sudut tingkah laku, organisasi serta penilaian kegiatan sehari-hari.

Ø    Sistem pengamatan agar pelayanan selalu diberikan sesuai standar dan deteksi bila terdapat penyimpangan.

Ø    Sistem untuk senantiasa menunjang berlakunya standar professional.

c.                   Pembiayaan rumah sakit

Sementara itu rumah sakit dihadapkan pada biaya yang selalu meningkat, rumah sakit juga dihadapkan pada kepentingan pemerintah di mana saja dan masyarakat yang menghendaki biaya rumah sakit yang wajar, syukur dapat murah.

Sekali lagi, betapapun rumah sakit itu secara alamiah adalah mahal, karena rumah sakit toh harus tetap merupakan institusi sosial, namun yang menjadi masalah selalu tidak saja biaya rumah sakit yang mahal, juga pemakaian rumah sakit yang ternyata tidak efisien dan berlebihan. Untuk sebagian hal ini juga disebabkan oleh sistem pembiayaan  sakit itu sendiri.

Ideologi baru ternyata telah mampu menekan biaya pelayanan kesehatan di berbagai negara, sehingga rumah sakit yang tidak efisien dipaksa untuk gulung tikar. Ideologi baru ini telah menampilkan wajah pelayanan kesehatan dengan berbagai ciri/sifat sistem pembiayaan tertentu, antara lain seperti di bawah ini:

1.                  Mengubah sistem pembiayaan

2.                  Mengubah sistem orientasi pelayanan

3.                  Penggunan teknologi tepat guna.  

2.9            Mutu Pelayanan Kesehatan

2.9.1        Pengertian Mutu

Ø    Philip. B. Crosby berpendapat bahwa :

1.                  Mutu adalah derajat dipenuhinya persyaratan yang ditentukan.

2.                  Mutu adalah kesesuaian terhadap kebutuhan, bila mutu rendah merupakan hasil dari ketidak sesuaian. Mutu tidak sama dengan kemewahan. Suatu produk atau pelayanan yang sesuai dengan segala spesifikasinya akan dikatakan bermutu, apapun bentuk produknya. Diakui bahwa ada korelasi erat antara beaya dan mutu. Mutu harus dapat dicapai, dapat diukur, dapat memberi keuntungan dan untuk mencapainya diperlukan kerja keras. Suatu sistem yang berorientasi pada peningkatan mutu akan dapat mencegah kesalahan-kesalahan dalam penilaian. Crosby mengidentifikasi 14 langkah peningkatan mutu. Kata kunci mutu: kerjakan sesuatu dengan benar sejak awal dan kerjakan tugas yang benar dengan baik.

2.9.2        Pengertian Mutu Pelayanan Kesehatan

Mutu Pelayanan Kesehatan adalah penampilan yang pantas dan sesuai (yang berhubungan dengan standar-standar) dari suatu intervensi yang diketahui aman, yang dapat memberikan hasil kepada masyarakat yang bersangkutan dan yang telah mempunyai kemampuan untuk menghasilkan dampak pada kematian, kesakitan, ketidakmampuan dan kekurangan gizi (Milton I Roemer dan CMontoya Aguilar, WHO, 1988).

Arti Mutu Pelayanan Kesehatan dari beberapa sudut pandang yaitu:

Ø    Pasien, Petugas Kesehatan dan Manajer

Mutu merupakan fokus sentral dari tiap uapaya untuk memberikan pelayanan kesehatan.

Ø    Pasien dan Masyarakat

Mutu pelayanan berarti suatu empathi, respek dan tanggap akan kebutuhannya, pelayanan harus sesuai dengan kebutuhan mereka diberikan dengan cara yang ramah pada waktu mereka berkunjung.

Ø    Petugas Kesehatan

Mutu pelayanan berarti bebas melakukan segala sesuatu secara profesional untuk meningkatkan derajat kesehatan pasien dan masyarakat sesuai dengan ilmu pengetahuan dan keterampilan yang maju, mutu peralatan yang baik dan memenuhi standar yang baik.

Ø    Kepuasan Praktisioner

Suatu ketetapan “kebagusan” terhadap penyediaan dan keadaan dari pekerja praktisioner, untuk pelayanan oleh kolega-kolega atau dirinya sendiri

Ø    Manajer

Mutu" adalah tingkat dimana pelayanan kesehatan pasien ditingkatkan mendekati hasil yang diharapkan dan mengurangi faktor-faktor yang tidak diinginkan (JCAHO 1993).

           

2.10          Mutu pelayanan rumah sakit (RS)

Mutu pelayanan rumah sakit (RS) dapat ditelaah dari tiga hal, yaitu:

1.                  struktur (sarana fisik, peralatan, dana, tenaga kesehatan dan nonkesehatan, serta pasien)

2.                  proses (manajemen RS baik manajemen interpersonal, teknis maupun pelayanan keperawatan yang kesemuanya tercermin pada tindakan medis dan nonmedis kepada pasien)

3.                  outcome

a.                   Aspek Mutu yang dapat dipakai sebagai indikator untuk menilai mutu pelayanan RS yaitu:

Ø  penampilan keprofesian (aspek klinis),

Ø  efisiensi dan efektivitas,

Ø  keselamatan

Ø  kepuasan pasien.

b.                  Dalam pengalaman sehari-hari, ketidakpuasan pasien yang paling sering dikemukakan dalam kaitannya dengan sikap dan perilaku petugas RS, antara lain:

Ø  keterlambatan pelayanan dokter dan perawat.

Ø  dokter sulit ditemui.

Ø  dokter yang kurang.

Ø  komunikatif dan informatif.

Ø  lamanya proses masuk pasien RS.

Indikator kepuasan pasien di Ruah Sakit yaitu:

ü    Pelayanan masuk RS:

1.      Lama waktu pelayanan sebelum dikirim ke ruang perawatan.

2.      Pelayanan petugas yang memproses masuk ke ruang perawatan.

3.      Kondisi tempat menunggu sebelum dikirim ke ruang perawatan.

4.      Pelayanan petugas Instalasi Gawat Darurat(IGD).

5.      Lama pelayanan di ruang IGD.

6.      Kelengkapan peralatan di ruang IGD.

ü    Pelayanan dokter:

1.      Sikap dan perilaku dokter saat melakukan pemeriksaan rutin.

2.      Penjelasan dokter terhadap pengobatan yang akan dilakukannya.

3.      Ketelitian dokter memeriksa responden.

4.      Kesungguhan dokter dalam menangani penyakit responden.

5.      Penjelasan dokter tentang obat yang harus diminum.

6.      Penjelasan dokter tentang makanan yang harus dipantang.

7.      Kemanjuran obat yang diberikan dokter.

8.      Tanggapan dan jawaban dokter atas keluhan responden.

9.      Pengalaman dan senioritas dokter.

           

ü    Pelayanan perawat:

1.      Keteraturan pelayanan perawat setiap hari (pemeriksaan nadi, suhu tubuh, dan sejenisnya)

2.      Tanggapan perawat terhadap keluhan responden

3.      Kesungguhan perawat melayani kebutuhan responden

4.      Keterampilan perawat dalam melayani (menyuntik, mengukur tensi, dan lain -lain)

5.      Pertolongan sifatnya pribadi (mandi, menyuapi makanan, dan sebagainya)

6.      Sikap perawat terhadap keluarga pasien dan pengunjung/tamu pasien

7.      Pemberian obat dan penjelasan cara meminumnya

8.      Penjelasan perawat atas tindakan yang akan dilakukannya

9.      Pertolongan perawat untuk duduk, berdiri, dan berjalan.

ü  Pelayanan makanan pasien:

1.      Variasi menu makanan

2.      Cara penyajian makanan

3.      Ketepatan waktu menghidangkan makanan

4.      Keadaan tempat makan (piring, sendok)

5.      Kebersihan makanan yang dihidangkan

6.      Sikap dan perilaku petugas yang menghidangkan makanan.

ü  Sarana medis dan obat-obatan:

1.      Ketersediaan obat-obatan di apotek RS

2.      Pelayanan petugas apotek RS

3.      Lama waktu pelayanan apotek RS

4.      Kelengkapan peralatan medis sehingga tak perlu dikirim ke RS lain untuk pemakaian suatu alat

5.      Kelengkapan pelayanan laboratorium RS

6.      Sikap dan perilaku petugas pada fasilitas penunjang medis.

7.      Lama waktu mendapatkan kepastian hasil dari penunjang medis.

ü  Kondisi fasilitas RS (fisik RS):

1.      Keterjangkauan letak RS 

2.      Keadaan halaman dan lingkungan RS

3.      Kebersihan dan kerapian gedung, koridor, dan bangsal RS

4.      Keamanan pasien dan pengunjung RS

5.      Penerangan lampu pada bangsal dan halaman RS di waktu malam

6.      Tempat parkir kendaraan di RS.

ü  Kondisi fasilitas ruang perawatan:

1.      Kebersihan dan kerapian ruang perawatan

2.      Penerangan lampu pada ruang perawatan

3.      Kelengkapan perabot ruang perawatan

4.      Ruang perawatan bebas dari serangga (semut, lalat, nyamuk).

ü  Pelayanan administrasi keluar RS:

1.      Pelayanan administrasi tidak berbelit-belit dan menyulitkan

2.      Peraturan keuangan sebelum masuk ruang perawatan

3.      Cara pembayaran biaya perawatan selama dirawat

4.      Penyelesaian administrasi menjelang pulang

5.      Sikap dan perilaku petugas administrasi menjelang pulang.

Controling juga sebagai wadah untuk mengenmbangkan sejauh mana kegiatan untuk mencapai suatu tujuan dan sesuai rencana.

           

            Tipe RS :

                        Tipe A : Adrenalin

                        Tipe B : Rumah sakit jiwa

                        Tipe C : Rs madya

Peran menejer di Rs

·                     Interpersonal roul (model): sebagai org yg menjadi lider, penghubung, sebagai ikon
konsultan.

·         Informasional: sebagai mencari informasi, sebagai penyampai informasi, sebagai juru bicara.

·         Decision (pengambil keputusan): sebagi memajukan organisasi, menyelesaikan gangguan, pembagi sumber daya

·         Megosiator (perunding): cirri-ciri:

ü  manajer harus memiliki 3 kemampuan: konseptual skil, conection (yuman skil), kompeten (technical skil)

Ciri-ciri

Manager harus memiliki 3 kemampuan

1.      konseptual skill

2.      conection (human skill)

3.      kompeten/tecnikal skill